写在前面
“我们把1号店看成我们的孩子，倾注了所有的心血和情感，我们吃饭，走路，做梦都想到1号店，1号店是我们的一切，我们用‘心’而不仅是用‘脑’做1号店。”
带着这样一份不甘，1号店董事长于刚与CEO刘峻岭离开了一手创办的1号店。
前尘往事
2008年
于刚和戴尔的同事刘峻岭创立了1号店，启动资金是创始团队的几百万，不久融到了2000万元资金。
2009年
受金融危机袭来，VC不再投资电商。截至2009年10月，1号店已经无钱可烧。困境中的1号店开始与平安集团接洽。
2010年
5月，平安出资8000万，收购1号店80%股权。据传最早平安董事长马明哲要求全资收购，讨价还价后创始人团队才留下了20%的股权。马明哲看中的是1号店的医药资源，希望通过互联网来推动其健康险的发展。平安将投资创建的平安药网和平安医网划入1号店以实现三网合一。不过，随着整合的进行，平安发现1号店对主营业务拓展并没有起到预期效应。
2011年
5月，平安将20%股权作价6500万美元出售给沃尔玛。同时沃尔玛出资购买了用于兑现1号店管理团队与平安集团签订的股权激励协议的股权。8月后，沃尔玛正式入股1号店。12月，沃尔玛从平安集团手中接手50%股权。在该消息宣布前，刘强东透露，其实沃尔玛也曾与京东进行过谈判，历时半年多，估值等已经谈妥，唯一无法达成的条款是沃尔玛要求最终控股京东商城，直到全盘收购。后者管理层和股东可以得到一大笔现金后退出。由此业界推测，沃尔玛对待1号店亦是同样的条件。
2012年
股权：沃尔玛增持1号店股份，10月正式宣布控股1号店，取代平安成为1号店大股东，持股比例约51%，但是商务部要求在此项交易中加入限制性条款，规定被沃尔玛收购的1号店所属公司纽海控股，不得开展面向第三方开放平台业务，沃尔玛也不得通过VIE架构从事增值电信业务。据传，沃尔玛增资后，平安集团持有1号店36.9%的股份，于刚等管理层则持股11.8%。对于这份股权结构，于刚对外界曾表示，“我们占股没有这么少”。人事变动：1号店原财务副总郭冬东、原人力资源副总梁勇的职务分别由此前的沃尔玛电子商务团队成员宋侑文和戴青接任。此外，沃尔玛电商团队60余人已经进入1号店。
2013年
由于限制性条款，沃尔玛控股后的1号店只有自营业务的运营权。第三方平台业务被整合为“1号商城”，剥离至上海传绩电商有限公司独立运营。年底，随着上海自贸区的建立，沃尔玛重新夺回了第三方平台业务的控制。在自贸区注册的纽海电商成为1号店网站新的经营主体。
2014年
1号店开始在营销上发力，展开的新业务包括跨境电商、互联网金融、O2O、互联网医药等。在当年的业务发布会上，于刚表示，截至2014年底，1号店在线销售商品超过800万，拥有注册用户接近9000万。不过，1号店以尊重战略合作伙伴沃尔玛为由，未披露任何关于交易和运营的数据。
2015年
人事变动：年初，以CTO韩军为首的众老臣离开1号店，据称财务部门已经被架空。于刚将要离职的消息再次甚嚣尘上。4月30日，沃尔玛全球总裁兼CEO董明伦（Doug McMillon）到访1号店，1号店总裁于刚陪同亮相，破解此前离职传闻。
2016年
沃尔玛与京东达成一系列深度战略合作，京东将获得沃尔玛转让的1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP，而沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股(约为京东发行后总股本的5%)%uFF0C以及各方将在多个战略领域进行合作。
此外，沃尔玛旗下“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店，并使用京东的仓配一体化物流服务覆盖全国6亿用户。京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，扩大进口产品的丰富度。
但是，随着沃尔玛从控股到收购的数次股权更迭，1号店资方与管理团队的战略分歧难以调和，不仅促使包括于刚在内的高管层集体离职，1号店也丧失了行业先机，逐渐淡出电商第一梯队。
前1号店供职员工曾感慨：“当资本代表一切的时候，1号店就只能被当成猪养了。”
然而，互联网圈只有铁打的资本，没有永远的敌人。如同当年京东与易迅从“对打”到合并一样，京东和1号店也终成一家人。
案例点评
投资人通常分为财务投资人和战略投资人两种。风险投资基金属于典型的财务投资人，他们投资的主要目的是通过股权投资溢价退出获取财务收益，通常不直接参与被投资公司的经营管理，也不会要求控股被投资公司。
战略投资人通常和被投公司处于同一行业、相近行业或处于同一产业链的不同环节，投资主要考虑自身产业链的战略布局。因此，战略投资人通常会加强对被投资公司股东会与董事会的控制，深度介入被投公司的管理。
1号店于刚团队在弹尽粮绝的困境中启动融资。投资方平安集团投资的目的，是想利用1号店的医药资源促进其健康险的发展，1号店成为平安集团产业布局下的一颗棋子。于刚团队将80%的股权转让给平安集团，实质是将公司的控制权拱手相让。
在获得股权溢价的同时，于刚团队的身份也由公司的合伙人变成了职业经理人。平安集团发现产业链整合未能达到预期效果时，将其控制权转让给沃尔玛退出变现，也就是必然结果。1号店的控制权变成平安集团和沃尔玛之间的博弈游戏。起点已经决定了终点。
事实上，创业者即便不控股，也可以通过技术手段控制公司。比如，通过投票权委托、一致行动人协议、有限合伙或AB股计划等。但是，技术手段可发挥作用的前提是，双方的预期是一致的。比如，平安集团与沃尔玛作为战略投资人，人家一开始就是奔着控制权来的。
资本和人一样，是有不同的性格和脾气的。创业者融资时，要读懂资本背后人的不...格，拿适合自己的钱。等到下雨时才想起修屋顶，只会弱国无外交，控制权地位会很被动尬尴。
合肥《公司控制权与股权激励》第四十六届总裁精品班
股权激励权威定义股权激励的本质是用社会的财富、未来的财富、员工及企业上下游的财富在企业内部建立一套与利益相关者共赢的机制。
对于股权您是否有以下感受1、您是否一直纠结要不要分股权、怎样分、分多少、分给谁？2、合伙创业怎样避免股权陷阱，怎样设计股权结构，怎样分配股权比例？3、股权激励就是送股权吗？给予方式是购买，赠送还是奖励？每种方式怎样操作？4、怎样设计股东进入机制、考核机制和退出机制？5、当股东比例与贡献不匹配的时候，怎样合理合法合规股改，还能让双方满意？6、怎样给公司估值，怎样股权作价？怎样收回分错的股份？7、股权分出去后，怎样保障对公司的绝对控制，要设计哪三重保障？8、 怎样平衡新老员工，解决企业元老安置、退出难题，让新老员工传邦接代？9、怎样避免股东与股东之间，特别是投资股东与在职股东之间彼此猜忌、内耗不断？10、 怎样与企业上下游形成产业链的共赢格局？形成利益、荣誉共同体？很多老师都告诉我们，很多老板也都以为 51%就可以保持对公司的相对控制……错！！！52%才可以保证对公司的相对控制！那么，在什么情况下51%不能相对控制公司？相差1%真的有这么重要吗？52%和51%真正的玄机在哪里？（99%的老板都会犯的错误）股权激励的5条保障线和9条生死线分别是什么？
股权激励常见的模式类型一、针对内部核心高管的激励方法：超额利润激励法使用超额利润，能很快调动高管们的积极性。如此，则表达了老板愿意与团队分享的境界与胸怀二、针对内部核心高管的激励方法，在职分红激励法在职分红激励法，也就是虚拟股份分红激励法，即员工在职的时候可以分红，离职了就没有分红权。三、组合式激励法超额利润法和在职分红激励法可以组合使用，被称为组合式激励法。四、针对内部核心高管的激励方法1-3-5渐进式激励法135渐进式激励法,其中的：“1”指的是一年的在职分红，“3”是三年滚动考核，“5”是五年锁定。五、针对对业务团队的激励机制：五步连环激励法六、外部激励：企业上下游供应商的激励机制法
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