真格基金创始人徐小平先生说过这样一句话：如果创业者一开始就把主权让出去，60%给出去，再伟大的企业也做不下去。 无疑，1号店创始人于刚就是一个鲜活的案例。
于刚是一个有情怀的创始人，为1号店倾注了所有的心血和情感，但是，创业者只有情怀是不够的，“我只要把事情做起来，这个股份多少不重要”，这个观点是错误的。对此，徐小平先生说得更加直接：凡是不以股份（控制权）为目的的创业，都是耍流氓。是不是耍流氓，这个咱们另说，但可以肯定：凡是不以股份（控制权）为目的的创业，最终会出现“养儿十八大，不知爹是谁”的悲剧，1号店是这样，曾经名噪一时的大娘水饺也是如此。
既然公司控制权如此重要，作为创始人的于刚是怎么一步步失去1号店的控制权的呢？我们一起来看看： ◆2008年，于刚和刘峻岭创立了1号店；
◆2010年互联网泡沫危机，投资机构不再投资电商，1号店资金紧缺，困境中的1号店开始与平安集团接洽；
◆同年5月，平安出资8000万，收购1号店80%股权，对1号店形成绝对控股之势。
其实在这个时候，于刚创始团队已经无法左右1号店的走向了，这也为于刚离开1号店埋下伏笔。在当时就有人提出疑问：于刚为了融资失去了对1号店的控制权，代价是不是有点太大了？于刚回复说：“如果融资的结果是把公司做成，我不在乎股权多少。正如马云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但没有人怀疑他的贡献。”
听到这这句话，咱们就有话要说了： 作为创始人，于刚无疑是纯粹的，他只想让自己辛苦养大的孩子继续成长，为了融资轻易交出自己的控制权，他想效仿马云，可他没看到的是，股份不高的马云确依然牢牢地把控着阿里巴巴的控制权！
更重要的是，于刚没有意识到，平安只是一个战略投资人，一定会加强对1号店的股东会与董事会的控制，深度介入1号店的经营管理。果不其然，随着整合的进行，平安发现1号店对主营业务拓展并没有起到预期效应，就开始寻求接盘者。 这个时候，持股80%的平安想转让股权，于刚创始人团队根本无法阻止。腾讯曾想接手1号店，于刚也有此想法，但他没有选择接盘者的权力。
2011年5月，平安将20%股权作价6500万美元出售给了沃尔玛，同时出售了用于兑现1号店管理团队与平安集团签订的股权激励协议的股权。
同年12月，沃尔玛从平安集团手中接手50%股权。
2012年10月沃尔玛宣布控股1号店。
2015年，沃尔玛对1号店实现全资控股。
沃尔玛其实也是一个战略投资者，投资目的是直接奔着目标公司的控制权去的。我们不知道于刚有没有看清楚平安和沃尔玛的意图，或许他看清楚了，但也是无可奈何，他早已无法阻止平安将1号店转手给沃尔玛。于刚在离开1号店时，群发了一封内部信，说：“我们把1号店看成我们的孩子，倾注了所有的心血和情感，我们吃饭、走路、做梦都想到1号店，1号店是我们的一切，我们用心而不仅是用脑做1号店。”
诚然，作为创始人，于刚把1号店当孩子养，倾注了自己的所有，但是没有抓住控制权，最终资本将孩子抢走了。对于这样的结果，我们要认清一个事实：钱和钱是不一样的，作为创始人，你选择什么样的投资人，选择拿哪一种钱，就要付出相应的什么样的代价。
一般来说，投资人分为财务投资人和战略投资人两种。 财务投资人投资的主要目的是通过股权投资溢价退出获取财务收益，通常不直接参与被投资公司的经营管理，也不会要求控股被投资公司。
战略投资人就不一样了，他通常和被投公司处于同一行业、相近行业或处于同一产业链的不同环节，投资主要考虑自身产业链的战略布局。因此，战略投资人通常会加强对被投资公司股东会与董事会的控制，深度介入被投公司的管理。
投资1号店的平安和沃尔玛都是战略投资人，一开始就是奔着控制权来的。于刚团队将80%的股权转让给平安集团，实质是将公司的控制权拱手相让。
所以，作为创始人，企业要发展壮大，融资是必不可少选择，但是自己心理要想清楚，要选择哪一种投资人？拿哪一种钱？
据说，在沃尔玛收购1号店之前，他曾尝试过收购京东，但是刘强东断然拒绝了沃尔玛的控股要求。2010年的电商寒冬，各大平台的融资都很困难，苏宁用自己的钱熬，当当网跑到美国上市融资。平安用8000万元换得了1号店80%的控股权。如果于刚跟刘强东一样坚持不让出控股权，把电商的寒冬熬过去，也许就能引来财务投资。平安入股之前，1号店的资金链并没有耗完，再撑几个月，结局也许会截然不同。最好的结果是像京东一样引入多元化的投资，但话语权还捏在刘强东手里。
资本和人一样，是有不同的性格和脾气的。创始人融资时，要读懂资本背后人的不...格，拿适合自己的钱。或许于刚很清楚这个事实，但是迫于1号店资金危机，不得已选择了用控制权换取了资金，不过从此他1号店的身份也发生了改变，甚至无法自己掌控，他从公司的创始人变成了职业经理人。其实，如果安心于这种定位，再加上双方的彼此需要，也是可以相安无事的。但在残酷竞争的创业环境，这是很难的，往往只能是暂时的平衡。所以离开，是早晚的结局，只是时间问题。
所以，在沃尔玛接手1号店后，于刚离开了。这个悲伤的结局告诉我们，作为创始人，一旦在股权层面失去对公司的控制权，在公司重大决策上就失去了的话语权，也就无法掌控公司和团队的命运。
这应引起每一位创始人的警惕！
我知道，对创业初期的公司而言，资金无疑是重要的，但创始人千万别为融资放弃话语权。在控制权上，底线是守住一票否决权。变通的做法是“让利益，留权力”，把股权的所有权、收益权让渡给投资机构，创始人掌握决策权。就比如“二次创业”的于刚和刘峻岭。2015年8月，于刚出任1药网CEO，有了1号店的前车之鉴，于刚和刘峻岭对待外部资本的态度更为审慎。从1药网融资历史可以看出，1药网先后有过5轮次融资，但截止至招股说明书发布之日，于刚和刘峻岭还各自持有24.5%、合计49%的股权，并通过同股不同权的AB计划持有95%的投票权，对公司拥有绝对控制权。
1号店并非个例，于刚也不是因为融资失去控制权的唯一人。很多企业在需要借助外部资本扩大规模时，会面临股权被稀释，甚至到最后被投资人踢出局的局面。那创始人到底应该怎么做，才能在多轮融资扩张的时候，即便股权被稀释也能保证对公司的实际控制权？
根据以往的经验，创始人在股权层面的控制是重要、最安全的方式。股权是对公司的终极控制权利，公司最重大的事项通常是基于股权由最高权力机构股东会决定的，如公司章程修改、董事任命以及融资等。但不是说只有控股才能控制公司，我们可以通过股权结构布局，将其他部分股东股权中的投票权分离出来，实现小股权获得大控制权，我们一般常用方式有，投票权委托、一致行动人协议、有限合伙形式的持股平台、AB股计划等。
除了上面的这些方法控制之外，创始人还可以通过董事会、经营管理这两个层面的把握，实现创始人对公司在所有权和经营管理的双重控制，就能避免在融资过程中丧失自己的控制权。
但是呢，不要看我说着挺简单的，实际操作起来还是需要科学严谨的步骤和设计的，那么，在我们华一世纪《公司控制权与股权激励》的课程现场就会专门讲到，各位企业家朋友可以填写文章下面的表格报名参加！
说到底，创始人拥有对公司的控制权并非是为了更好地独享企业利益，有权必有责，因此创始人也多了一份代替员工和投资者做出符合公司长期利益的商业判断之责任。作为回报，就应当要做好激励，让员工和投资者共享企业发展成果。报名参加学习，可申请【连锁全程经营解决方案】手册，以下是学习内容 参会对象（建议带团队参加）：建议参加对象：董事长、创始人、总经理、运营负责人、招商负责人、核心高层等
长按二维码，识别添加微信，发送公司名 姓名 电话 可领取部分连锁运营实战工具手册（战略规划、模式设计、标准化，训练，督导，招商手册等）微信：guo610279986喜欢的亲们，请在页尾点赞，关注、转发，领取源文件
战略规划︱模式创新︱招商体系︱单店模式︱标准化体系︱门店合伙机制
连锁企业都关注的平台
文章来源：连锁商业运营，若有侵权，请联系本站删除！
